导读   

只好读懂时光千里淀的慢传承，企业方能逾越传承壁垒，实现基业长青。

作家 | 韩勇

原创出品 | 管千里着冷静慧

小序：被误读的传承惊悸

在运筹帷幄眷属企业时，东谈主们时常把管制结构简便地分红南北极，一端是眷属化，一端是管事化，似乎存在着一个你死我活的对立面。

我思说的是，这是一个误区。

什么叫管事化？管事化不是一个身份的标志，不是说空降一个 CEO 便是管事化，也不是说二代交班就非管事化。管事化的内涵是职责口头、智商措施、文化基因。判断的依据，不在出身，在措施；不在身份，在智商。

按照这样的措施，眷属成员同样不错是管事化的。走管事化之路，并非一定得请外部管事司理东谈主材干称之为管事化。

有一组数据，从环球范围来看，眷属企业的平均寿命大要为 24 年，眷属企业从第一代奏效传到第二代的比例大要为 30%，传到第三代只占 12%，传到第四代的不足 3%。这便是被普华永谈、麦肯锡这些机构阐明的所谓"三代魔咒"。

这样一种惊悸使得好多眷属企业不得不走两条顶点的谈路，一条是请外部管事司理东谈主接受谋略管制；一条是思着尽快尽早让二代担当起重负，在莫得经过充分覆按的情况下就交交班。

适度呢？空降的容易激发组织扯破，仓促交班的容易出现智商断层。

眷属企业传承最大的风险，并不是股权层面的风险，而是在东谈主的层面。培养东谈主这件事，除了时刻的千里淀，莫得任何捷径可言。今天咱们领悟一个经典的"慢传承"案例。

万和的"慢传承"实行旅途

万和电气走的是一条相等生僻的"慢传承"之路。咱们一层一层来分析。

第一代：传承意志从创业第一天就埋下了

1987 年，卢础其创立了城西电器厂，我方带着两个弟弟卢楚隆、卢楚鹏，再加上门徒叶远璋沿路谋略。从一开动，三昆玉加上一个门徒就造成了明确的单干，划分负责政策、出产与供应链、技艺研发及营销等要道领域。

首创团队多元化的结构自己便是一种耐久概念的传承意志。它并莫得将企业的出路全部依赖于一个东谈主，而是把株连漫步到一个共同体上，集体方案。

2015 年，首创东谈主卢础其辞去董事长职务，叶远璋成为新的董事长，作为二代的卢宇聪担任总裁，一直到 7 年后的 2022 年 7 月，叶远璋退出一线谋略管制，卢宇聪才开动担任公司的董事长。

这种不急，给了万和今天安逸的管制底盘。

中枢二代：二代管事化进修

卢宇聪 1979 年出身，2007 年毕业归国后，他莫得径直插足万和，而是先作念三年的家电外贸，从业务员、业务司理到部门主宰，无缺进修一线销售全经过。

为什么不一毕业就让他进万和？

意思意思意思意思十分简便。起初到外面去，从事三年的外贸职责，莫得眷属的光环，全凭我方。能否盈利？能弗成跑通客户？能否管住团队？事情一桩一件地作念，我方发挥给我方看。

▲   2026 年 1 月 11 日，埃及总理穆斯塔法 · 马德布利一排见证万和董事长卢宇聪为燃气滚水器工场揭幕。

直到 2010 年他才插足了万和。从国内营销中心区域司理作念起，此后历任市集部长、小家电行状部总司理、品牌部部长、营销中心副总司理、总裁助理，一级一级往上爬。直到 2015 年担任总裁，2022 年担任董事长。

万和新任轮值总裁卢斯毅，她的管事化故事愈加典型。

2000 年 -2007 年，在万和香港分公司从财务、销售一线作念起，共 7 年；2008 年 -2015 年，回到总部轮岗，从采购到出产再到东谈主力行政，又是一段 7 年；2015 年 -2026 年，从总裁助理一步步晋升为轮值总裁，是第三个阶段，共 11 年。

从进万和那一天算起，到全面负责公司谋略管制，整整 26 年。

她曾坦言："诚然是眷属里的成员，但是把我方手脚管事司理东谈主。"中枢便是依靠智商、适度来得回团队的信任，而弗成依靠血统相关。

能讲出这句话，是因为她依然走过了 26 年的路。

管事化共治梯队：不是一个东谈主交班，是一支团队交班

万和今天的中枢管制层，是由眷属成员 + 管事化团队构成的管制机制。

卢宇聪为董事长，集团的政策诡计与顶层遐想齐由他来统筹；卢斯毅是轮值总裁，负责公司举座的运营管制，其他高层则围绕公司的政策诡计张开落实。

不管是眷属成员照旧管事化团队，齐在万和积蓄了十数年以上的就业教训。他们能插足中枢管制层，不是靠血统得回职权，是经过耐久进修才开动承担起各自业务模块的管制株连。

这套机制不是某一个交班东谈主的个东谈主安排，而是一个系统的东谈主才培养体系。

"慢"背后的四层传承逻辑

为什么"慢传承"这样过错？

信得过的传承便是把贯通、智商、文化、东谈主望这四样东西传下去。四样东西齐要用时刻来千里淀。

咱们一层一层来看。

第一层是贯通传承，不是我知谈，是我感受过。

所谓贯通，是对行业、对企业、对用户的果然泄漏。

行业发展情状是若何的？用户发生若何变化？技艺路线是如何进行迭代的呢？竞争敌手是若何蹙迫的？

中国度电产业的环球供应链结构是在 2000 年以后缓缓造成的，白电 OEM、ODM、OBM 三条路如何分、西洋日韩的品牌商与中国的制造商如何联接、国外渠谈商的账期、汇率、运脚、清关若何计较等，莫得第一手的感受是说不了了的。

要是企业的交班东谈主莫得经历过这些，华游体育中国官网入口那么他在其后信得过要去鼓励环球化的时候，始终只关联词隔着一层窗户纸。

卢宇聪有在国外留学的教训，又在外贸企业里担任过业务员、业务司理、部门主宰，对询价、报价、跟单、装柜、收汇等最具体的门径了如指掌。他对于家电行业的环球发展趋势和谋略模式变化，是领有泄漏贯通的。这便是他其后推动泰国、埃及国外基地配置、推动从"制造出海"到"品牌出海"的底气。

卢斯毅呢？她至少作念过 7 个不同的部门，她熟悉每一个部门的节律、经过和职能，这种立体的贯通，只好在不同的岗亭上职责一段时刻后材干造成。

▲ 2026 年 4 月 3 日，泰国芭堤雅，万和轮值总裁卢斯毅在 2026 环球联接伙伴荣耀盛典上谈话。

卢斯毅其后建议的"总部从管控型向就业型平台"的转动，为什么她这样改？因为她在采购岗、出产岗、东谈主力岗齐待过，她知谈总部各个部门是如何运作的，知谈经过在哪多了一谈、哪设了一个无用要的关卡，知谈一线呼喊总部扶持的时候，总部为什么慢、慢在那里。

这便是贯通。不是我知谈，是我感受过。

第二层：智商传承——从作念事到带兵到定政策

从作念事到定政策，智商的进化是有门道的。

卢宇聪进万和的首个岗亭是国内营销中心区域司理。这个岗亭作念什么职责？跑经销商、作念渠谈、管终局。他必应知谈一个三四线城市经销商一天进货若干、销售若干台、库存压若干天；一台滚水器从工场到耗尽者家里要经过几层渠谈，每一层加若干价。

这是作念事的智商，具体、琐碎，但是这是扫数方案的基础。

然后他去作念小家电行状部总司理，到了"利润中心"。一个行状部的研发、采购、出产、销售、品牌、财务齐要同期推敲，要我方来承担盈亏。这段经历，使他第一次无缺泄漏如何谋略一家公司。

这是带兵的智商。

之后他担任品牌部部长、营销中心副总司理、总裁助理，一直到 2015 年担任总裁。

总裁上任后又作念了些什么呢？互联网 + 转型、智能制造升级、环球化布局、多元化发展、品牌年青化，每一个齐属于政策级的举措。

这些齐是他一齐走来积蓄出的具体教训，在相沿他的政策方案。

第三层：文化传承——把企业的精神出息骨头里

万和精神的内核便是"自立不停、励志招引"。这份精神不是挂在墙上的标语，而是落委果每一次政策抉择、每一轮技艺攻坚中。

关联词文化如何传？

文化只可用一种口头传——让交班东谈主长在这个文化里，更要让他们在承袭中生发出新的枝杈。

万和的交班东谈主最珍贵的场合，恰好在于他们莫得躺在父辈的收货单上。接任董事长以来，卢宇聪莫得停步于看护父辈开辟的领土，而是以新的视线和方法，为万和开辟了新的旅途。他建议"年青化转型是公司中枢政策"，签约年青代言东谈主，拥抱 Z 世代耗尽者，让这个三十多年的品牌抖擞出芳华活力。在环球布局上，他推动埃及与泰国国外基地配置，万和的环球化进度也从"家具出海"一步步向"制造出海"乃至"品牌出海"跃迁。他还系统性阐释了"四个结构重构"，从增长结构、动力结构、区域结构到家具结构，大刀阔斧地重塑公司的发展框架。

与此同期，轮值总裁卢斯毅在谋略管制层面捏续推动企业进化。她对我方有过一句定位："诚然是眷属成员，但把我方手脚管事司理东谈主来看，2026世界杯(中国)也要看功绩、背任务"。在这样的条目下，她上任之后主推的第一个过错变革标的，是   "总部从管控型向就业型平台转型"   ——这不是一句标语，而是对于经过精简、资源歪斜、方案透明化的系统性变革。

万和的创新文化、辛劳文化，恰是在这些举措中持续延续和升华。一代东谈主打下山河，靠的是"敢为寰宇先"的创业精神；下一代东谈主接续传承，靠的已不单是是守住收货，而是在新的时期、新的环境下，以新的口头连续推动企业进化。卢宇聪在政策层面通达环球视线，卢斯毅在组织层面推动遵循立异——这恰是"自立不停、励志招引"精神在不同维度上确现代注脚。

文化的传承，从来不是对昔时的简便复制，而是一代东谈主从上一代手中接过精神火种，再以我方的口头让它毁灭得更旺。这种传承，既需要敷裕长的文化浸泡，也需要敷裕大的担当与勇气。

是以文化传承的中枢，不是认同，是内化。

第四层：东谈主望传承——靠功绩在组织里赢得信任

最高明的，是东谈主望。

东谈主望是什么？是一个东谈主在组织里积蓄的信任和认同。

它最穷困的是，它是弗成被授予的。一个空降的高管不错拿到职位，但是很难在一开动得到东谈主的信任。仓促上位的二代不错承袭股权，但是很难在一开动就让团队心折口服。

东谈主望是积少成多的，是在一线扛过的事中，是在烦闷时刻所作的决定中，是在对待职工的口头中……少许一滴积蓄起来的。

卢斯毅任轮值总裁于今，她给我方的阐扬打 8 分，合计还有改善和校正的空间。但是她说最让她本旨的是团队状态的转变。她推动总部砍经过、开纵贯车、强赋能，最径直的变化便是一线的声息能被听见了。

她合计，团队开动从昔时的"等请示、防出错"，变成了"主动干、敢担当"。

这种变化若何发生的？因为一线合计她会实际承诺，因为她在昔时十几年里，用大批个具体的行径发挥我方是言出必行的。这便是东谈主望，是以功绩、完结为底色的信任。

这便是为什么内生培养这条路弗成绕过，只好在组织里面耐久进修和积蓄，材干造成从上至下的认同。空降的东谈主要花很万古刻材干赢得，仓促上位的二代根蓝本不足赢得。

从爱马仕到洛克菲勒——慢传承的宇宙教训

万和所走的路并不是孤独出现的。宇宙上活得永远、传得久远的眷属企业，简直齐是走兼并条路。咱们来看一下爱马仕这个案例。

爱马仕于 1837 年在巴黎创建，经过六代眷属传承依然存在了 190 年。

爱马仕眷属有一个不成文的铁律，即眷属成员思要插足管制层，就必须先从下层作念起，这是六代东谈主所共守的规章。

第三代是一个过错的东谈主物。1922 年他开动由马具彭胀到皮具，第一次制作了爱马仕历史上第一款手提包。

第四代在爱马仕作念了十几年，才在 1951 年景为董事长。那些年，他主导遐想出爱马仕历史上最经典的两个家具，即 1937 年丝巾 Carr é 和其后用摩纳哥王妃定名的 Kelly 包。

第五代 1978 年接任。他在位的 28 年里，将爱马仕由一个法国极品店发展成为环球最具奢侈性的品牌之一。他在交班之前，在眷属企业里就干了多年——从最底层的销售、采购、家具遐想作念起，一步一样貌进取走。

第六代 Axel Dumas，2014 年开动出任 CEO。他信得过插足爱马仕管制层之前，在外面作念投行职责好多年，这是稀奇为之的外部进修。2003 年他才厚爱加入爱马仕，从皮具部门开动职责，之后又轮转过销售、并购等岗亭，在 2014 年厚爱成为 CEO。

瞩目爱马仕的几个共同模式，即每一代眷属成员齐先在外部进修一段时刻，再插足眷属企业；插足之后必须从工坊或者具体的业务岗亭开动；至少要在不同的岗亭上轮岗多年，才有资历插足最高方案层。

这种"慢"培养出的本能，在要道时刻能救命。2010 年，法国的 LVMH 集团进行敌意收购。爱马仕眷属的股权早就漫步在了 70 东谈主手中，但是短短几个月内，卓著 50 名眷属成员一致决定成立控股公司，把卓著 50% 的股份锁定在 20 年之内不卖。

为什么？

谜底就在于"慢传承"。每一个眷属成员，无论是否插足管制层，齐在工坊里长大，斗殴过爱马仕实业的各式岗亭，对爱马仕的工艺与文化有着深入的领路，他们把爱马仕手脚我方的"终肇行状"来谋略。

共同的身份贯通，便是六代慢传承少许少许造成的。

这便是慢传承在要道时刻所具有的信得过的价值——它不单是培养出颖悟的交班东谈主，还培养出通盘眷属对企业的"血脉认同"。这种认同，在最危机的时刻便是企业的终末一谈防地。

这种"慢传承"的共鸣，在长青眷属里遍地可见：

任正非把孟晚舟置于财务下层十几年，才有了其后头对极限打压时的镇静不迫；

曹德旺的犬子曹晖从车间工东谈主作念起，鄙人层和市集里摸爬滚打二十多年，直到 2025 年才接任董事长；

洛克菲勒眷属特殊喜爱承袭东谈主下层进修，条目后代从簿记员等基础岗亭起步，耐久在一线千里淀后，再插足眷属办公室掌权；

福特眷属二、三、四代承袭东谈主，均是从车间、安装线、销售等下层岗亭进修成长，再执掌企业。

为什么齐不走捷径呢？因为传承只可通过一种口头传，即让交班东谈主在敷裕长的时刻里成长在文化之中。

这便是"慢传承"的宇宙教训。

适配性原则

讲到这里，咱们再往深里推一层。

这种模式比别的模式先进吗？不一定。

当咱们驳斥眷属企业管制的时候，最容易堕入的一个误区，便是总在比拟哪种模式更先进。其实模式莫得实足的先进与过期，只好适配与不适配。

适配什么？至少要适配三件事。

第一，适配行业属性。

万和是作念滚水器、厨电家具，以保险用户安全、擢升家具性量信誉度为主的公司。爱马仕作念的是百年皮具，每一个 Birkin 包齐是一个工匠花了几十个小时才完成的，它的慢是为品牌的稀缺性而存留。而福耀玻璃所作念的，是关乎驾驶安全、承载着千万家庭出行祯祥的汽车玻璃，讲的是几十年如一日的可靠与信任。

这些行业有一个共同点——需要耐烦肠遵从耐久概念。

但是耐烦恰是眷属企业自带的属性，眷属企业喜爱品牌口碑与用户口碑甚于短期功绩和股价。

第二，适配企业阶段。

万和正处在从国内市集向国际市集迈进，由范畴增长转动为价值增长的阶段。该阶段需要的是承上启下，既要守住制造为本的根基，又要开出品牌出海的新路。

眷属成员作为企业下层中成长起来的东谈主，对企业的基因最为熟悉，是企业进行"守"和"变"并重转型的最允洽东谈主选。一个空降的 CEO，容易在某一端用劲过猛，要么不敢动旧基因，要么颠覆旧基因。眷属成员上风便是既懂这家公司从何而来，又懂这家公司要走向何方，知谈需要什么，不需要什么。

第三，适配眷属熟习度。

万和的二代并不是一个东谈主，而是由卢宇聪、卢斯毅等构成，各有侧重又或者相互配合的一支戎行。

是以万和走的是管事化的眷属成员 + 管事化团队的管制模式，既吸取了管事化的管制教训，又保留了万和实业初心、制造为本的基因。

结语

回到最初的问题，眷属企业传承应该走什么样的谈路？

我的回复是，莫得措施谜底，但是有一个底层逻辑，那便是时刻。

时刻最自制，也最严格。它不会因为你是创二代而给你智商，也不会因为你是空降兵就给你建立信任。

走管事化路线，并不是必须请外部的管事司理东谈主全盘负责谋略管制才是管事化，眷属成员以管事化的措施、管事化的谋略口头去管制企业，亦然管事化的路线，以致是更深、更稳的路线。

经过万古刻的培养，眷属成员不错完全按照管事司理东谈主措施去条目我方和擢升我方。

二十年太久？

恰好相背——对信得过的传承而言，二十年，才刚刚够。

  —— · END · ——  

   作家｜韩勇  

中原基石高等合资东谈主，20 年 TOP100 企业高管，专注管制者和组织的灵验性，终年为多家企业提供管制商讨就业。

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